Wat geweldige bazen weten over het veranderen van een cultuur

Leiders willen vaak de cultuur van een organisatie verbeteren. Ze zien een fout of zwakteen start een initiatief om dingen beter te maken. Ergens, op dit moment, zijn er bazen die culturen proberen te transformeren om ze meer te maken (maak uw keuze):

• Vernieuwend
• Klantgericht
• Samenwerkend
• Empowerment
• Vlot
• Verschillend
• Verantwoordelijk
• Risico nemen
• technisch geletterd

Goede doelen, toch?

Dus vormen leiders taskforces om nieuwe missieverklaringen uit te werken. Ze schrijven nieuwe doelen en beleid op. Ze houden bijeenkomsten om de nieuwe visie te delen en te verspreiden. Ze versterken de boodschap met posters, misschien zelfs T-shirts. Dan bidden ze dat het werkt.

Als dat niet het geval is, is dat waarschijnlijk omdat bazen er niet in zijn geslaagd door een harde, onzichtbare barrière te breken. Het is een simpel woord:Aannames.

MIT's krediet Edgar Schein met deze wijsheid. Hij is een bekend expert op het gebied van organisatiecultuur. Zijn boek ' Organisatiecultuur en leiderschap ’ hielp me begrijpen dat cultuur niet simpelweg ‘de manier waarop wedoendingen hier in de buurt.” Het is 'de manier waarop we'denken” en hoe dat drijft wat we doen.

Schein zegt dat organisatiecultuur op drie niveaus bestaat:

• Artefacten - Het oppervlakteniveau: Dit zijn de dingen die we rond de werkplek zien. De kameropstelling, de manier waarop mensen zich kleden, de aandenkens en onderscheidingen die ze tonen, de taal die ze gebruiken, de inside jokes die ze vertellen, de organisaties waar ze lid van worden. Elk van deze artefacten kan de cultuur al dan niet echt definiëren - maar ze kunnen ons voor de gek houden door te denken dat we het weten, op basis van wat we zien.

• Aangenomen waarden - het middelste niveau: Dit zijn de doelen en filosofieën waarin mensen zeggen te geloven. Deze kunnen variëren van missieverklaringen tot marketingbeloften tot merkidentiteiten. Ook zij kunnen al dan niet een juiste weerspiegeling zijn van de cultuur van de organisatie - afhankelijk van of het leiderschap belangrijke acties op één lijn brengt met de woorden, of ze meten wat ze zeggen, en of ze belonen wat aan het doel voldoet.

• Fundamentele onderliggende veronderstellingen: The Deepest Level: Dit zijn ideeën die zo diepgeworteld zijn dat, volgens Schein, 'we [ze] niet confronteren of bespreken en daarom moeilijk te veranderen zijn.' Het is als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt: enorm, onzichtbaar en potentieel gevaarlijk.

Dat laatste verklaart waarom, wanneer leiders culturen proberen aan te passen, ze een paar zichtbare dingen en ander gedrag kunnen veranderen, maar niet de cultuur. Totdat ze die onzichtbare barrière doorbreken, kunnen bazen niet systematisch aannames onderzoeken en evalueren enhelp dan die gewoonten van de geest te ontwikkelen.

Het perfecte voorbeeld hiervan hoorde ik jaren geleden tijdens een Poynter-seminar. Ik ben bang dat ik de naam van de redacteur en de krant ben vergeten - schaam me - maar ik herinner me de kern van de boodschap.

Het leiderschap van de krant was gefrustreerd door het onvermogen om gekleurde journalisten vast te houden. Diversiteit was een aangehangen waarde van de krant, maar het was duidelijk geen onderdeel van de cultuur geworden. Ten slotte ontdekte de leiding dat een onderliggende aanname deel uitmaakte van de barrière.

De veronderstelling: dat nieuwe verslaggevers bij die krant 'hun contributie betaalden' door in afgelegen bureaus te wonen en te werken. Na verloop van tijd konden ze naar de hoofdredactie verhuizen. Veel stafleden hadden die route gevolgd. Maar ze waren allemaal wit - zo wit als die kleine steden waar ze begonnen.

Zoals de redacteur uitlegde, kon het leven in de bureaus voor de meeste jonge verslaggevers eenzaam en saai zijn, maar alleen de gekleurde journalisten hadden ook te maken met raciale isolatie. Er was niet veel nodig van een andere krant - een die kwaliteit van de werkplek en kwaliteit van leven bood - om ze weg te lokken. De leiders van de krant evalueerden de aanname 'bureau is altijd het beste lanceerplatform' opnieuw en ontwikkelden alternatieven.

Het opduiken van aannames is vaak zielsonderzoek:

• U kunt innovatie pas in uw cultuur inbouwen als u onderzoekt hoe uw organisatie de prijs (in dollars en schaamte) van falen werkelijk ziet.
• Je kunt pas een samenwerkingscultuur worden als je je terugtrekt en aannames over status en macht in twijfel trekt.
• Je kunt niet technisch onderlegd worden als leiders aannemen dat ze kunnen lachen om hun Luddite-leven als ze tegen het personeel zeggen dat ze geeky moeten worden.

Ik geloof dat je tot aannames komt door vragen te stellen waarop je het antwoord misschien niet leuk vindt. Hier zijn er een paar die ik voorstel:

• Als je beste vriend hier morgen zou komen werken, wat moet hij/zij dan echt weten om te slagen?
• Wie heeft de gemakkelijkste toegang tot bronnen en ondersteuning - en waarom?
• Wat zijn de heilige koeien?
• Over welke onderwerpen praten mensen liever niet?
• Wie zijn de legendarische helden en schurken waar mensen verhalen over vertellen?
• Welk gedrag belonen of negeren bazen consequent?
• Waar zitten de gaten tussen waar we zeggen waar we voor staan ​​en wat we in de praktijk doen?

De antwoorden laten je zien welk werk je echt moet doen om een ​​cultuur te veranderen. Het goede nieuws is dat je de onzichtbare barrière hebt doorbroken.

Er is nog een krachtigere vraag die je kunt stellen bij het onderzoeken van de aannames in je cultuur. Ik vertel je erover in de podcast van vandaag: What Great Bosses Know about Changing a Culture.

Poynter's 'What Great Bosses Know'-podcast wordt gesponsord door De Graduate School of Journalism van de City University of New York . Je kunt een complete serie van deze podcasts downloaden gratis op iTunes U. Poynter's leiderschaps- en managementexpert Jill Geisler deelt praktische informatie over leiderschap en management die waardevol is voor bazen in redactiekamers en alle lagen van de bevolking.