Feedback geven is niet gemeen. Maar het is een kunst.

Shutterstock

Nisha Chittal heeft teams en strategieën geleid op plaatsen als NBC News, MSNBC, Vox Media en Travel Channel. Ze werd genoemd naar Forbes' '30 Under 30' in Media in 2016 en nam deel aan ONA's Women's Leadership Accelerator in 2018. Ze is ook vrijwilliger als mentor op DigitalWomenLeaders.com.

Deze column is oorspronkelijk gepubliceerd in The Cohort, Poynter's nieuwsbrief voor vrouwen die de kont schoppen in digitale media. Neem deel aan het gesprek door je hier te abonneren.

De eerste keer dat ik iemand negatieve feedback moest geven, heb ik dagenlang gevreesd voor het gesprek. Mijn direct ondergeschikte was slim en getalenteerd, en ze was geweldig in haar werk. Maar niemand is perfect, en ik had nog steeds feedback om haar te geven op gebieden waar ze kon verbeteren. Als een over het algemeen conflictmijdend persoon, was ik doodsbang om haar te vertellen dat de kopie die ze aan het schrijven was voor een van de sociale-media-accounts van onze publicatie te informeel was en meer moest worden gekoppeld aan onze feitelijke rapportage. Ik was bang dat ze negatief en defensief zou reageren.

Leren omgaan met feedback - zowel het geven als het nemen ervan - is een van de meest cruciale vaardigheden voor groei en succes in elke carrière. Toch is het ook een van de meest angstaanjagende dingen die we op het werk doen. Ik heb vele uren voor vergaderingen doorgebracht met piekeren over wat ik zou zeggen en hoe de persoon zou reageren.

Feedback geven is voor iedereen moeilijk, maar als vrouwelijke leiders staan ​​we ook onder extra druk om aardig te zijn. Talloze onderzoeken hebben aangetoond dat voor vrouwelijke leiders zijn succes en sympathie omgekeerd evenredig aan elkaar - vrouwen onder druk zetten om de dunne lijn tussen baas zijn en aardig gevonden worden te balanceren. En ik weet uit persoonlijke ervaring, en uit gesprekken met andere vrouwen in het Cohort, dat we soms geen feedback geven omdat we aardig willen zijn.

Dit is een vergissing.

Mijn benadering van feedback veranderde een paar jaar geleden drastisch toen ik het boek las “ Radicale openhartigheid: wees een kickass-baas zonder je menselijkheid te verliezen .” Auteur Kim Scott was jarenlang manager bij Google en Apple en ontwikkelde een unieke benadering van management die volgens haar het vertrouwen, geluk en productiviteit op de werkplek vergroot. Radical Candor heeft mijn manier van denken over feedback en management volledig herzien.

De kernfilosofie van radicale openhartigheid is dat feedback geven niet gemeen is. Je geeft openhartige, directe feedback omdat het jou kan schelen over de andere persoon.

Scott beschrijft de twee dimensies van radicale openhartigheid: persoonlijk zorgen en direct uitdagen. Als je hebt vastgesteld dat je om de persoon geeft, is het geven van feedback daar een onderdeel van - omdat je die persoon wilt helpen groeien, verbeteren en slagen in zijn of haar carrière.

Sinds ik dit boek heb gelezen, heb ik veel nagedacht over het geven van feedback. Wanneer het te doen, hoe het te doen en hoe het voorzichtig maar duidelijk te doen. Ik heb me zorgen gemaakt over wat er zal gebeuren - wat als de persoon boos of defensief wordt en weigert feedback te nemen? Wat zal ik dan doen? Toen ik met andere Cohort-leden sprak, realiseerde ik me dat ik verre van de enige ben die veel tijd besteedt aan het nadenken over dit onderwerp.

Dus hier zijn enkele van mijn favoriete lessen - en ook tips van andere Cohort-alumni.

Wees direct. En doe niet de 'sandwich'.

Ongeveer vijf jaar geleden was ik onlangs gepromoveerd in het sociale team van MSNBC en was ik een gloednieuwe manager. Ik heb een door het bedrijf georganiseerde leiderschapstraining gevolgd over het geven van impactvolle feedback. De begeleider opende de sessie door mensen te vragen hoe ze feedback geven. Ik, denkend dat ik een goede deelnemer zou zijn, stak mijn hand op en bood de sandwichtechniek aan waar ik jaren geleden waarschijnlijk in een zakelijk artikel over had gelezen: je geeft de persoon lof, gevolgd door de kritische feedback en dan weer gevolgd door meer lof.

De begeleider legde me meteen uit waarom dat verkeerd was, in het bijzijn van alle anderen in de sessie (denk dat ik dat krijg als ik mijn hand opsteek!). Ik schaamde me destijds, maar ik heb een belangrijke les geleerd. De 'sandwich'-techniek is in het verleden populair geworden, maar Scott wijst er in haar boek op dat deze techniek voor de ontvanger verwarrend en misleidend kan zijn.

Scott schrijft: 'Het idee van een 'juiste' verhouding tussen lof en kritiek is gevaarlijk, omdat het je ertoe kan brengen dingen te zeggen die onnatuurlijk, onoprecht of gewoon belachelijk zijn... Dergelijke betutteling of onoprechte lof zal het vertrouwen aantasten en je kwetsen. relaties net zo goed als overdreven harde kritiek.”

Versha Sharma, hoofdredacteur bij NowThis News, vertelde me hoe ze vroeger een soortgelijke sandwichtechniek probeerde en eraan heeft gewerkt om er vanaf te komen: “Ik kan merken dat ik opbouwende kritiek probeer te geven met veel lof uit angst de werknemer van streek te maken, vooral als het een mannelijke werknemer is, maar ik herinner mezelf eraan: ik ben de manager en ik probeer hen te helpen de best mogelijke werk. Ik hoef alleen maar zelfverzekerd te spreken en eerlijk te zijn.”

Wees zelf de koningin van het ontvangen van feedback

Maar de filosofie van Scott gaat niet alleen over managers die meer feedback geven aan degenen die ze managen: de eerste stap naar het creëren van een cultuur van vertrouwen en radicale openhartigheid is bereid zijn om kritiek te accepteren. Als baas ben je niet vrijgesteld; managers doen ook altijd dingen verkeerd.

Scott raadt aan om je team regelmatig om feedback te vragen, met name kritiek. Vraag erom en luister dan, bedank ze voor hun openhartigheid en ga niet in de verdediging. Als je bereid bent kritiek te accepteren, zal je team het gevoel hebben dat ze openhartiger en opener tegen je kunnen zijn - en dat zal over het algemeen tot betere resultaten leiden.

Feedback goed ontvangen is niet altijd gemakkelijk, maar kunnen luisteren en ervan leren is van cruciaal belang voor succes.

Kim Bui, de directeur van publieksinnovatie bij The Arizona Republic, vertelde me:“Ik werk aan mijn reactie, mijn gezicht en mijn lichaamstaal. Een deel van een hogere manager zijn, is ook de optiek van hoe de dingen over het algemeen gaan, dus als mensen zien dat ik rond stamp of boos ben, wordt het moeilijker om relaties op te bouwen. Ik probeer mijn gezicht strak te houden en stil te blijven, waarbij ik over het algemeen goed nadenk over wat ik wil zeggen voordat ik het zeg. Dit helpt me minder defensief of emotioneel te zijn over dingen die ik niet zou moeten zijn. Er zijn natuurlijk momenten waarop het gedrag zo erg is dat ik er niets aan kan doen, maar ik wil dat dit een zeldzame gebeurtenis wordt.”

Bui heeft gelijk dat het nog belangrijker is om in evenwicht te blijven bij het ontvangen van feedback als je een manager bent - je team kijkt hoe je reageert. Een van mijn favoriete hulpmiddelen om koel te blijven in elke vorm van stressvolle of emotionele situatie is: gecontroleerde ademhaling oefenen , een gemakkelijke ademhalingsoefening die je zenuwstelsel echt kalmeert.

Documentatie verdubbelt de impact van uw feedback

Verschillende van de Cohort-alumni die ik sprak, zeiden dat een van hun beste tips is om feedback te documenteren. Dit helpt ervoor te zorgen dat beide partijen op dezelfde lijn zitten en het biedt een gemakkelijke manier om uw voortgang bij te houden en te meten.

Jareen Imam, de directeur van sociale nieuwsgaring bij NBC News, zei: 'Als manager, wanneer ik kritische feedback geef, wil ik graag heel specifiek zijn en daarna volg ik dat gesprek met mijn werknemer in een e-mail op. Ik ontdekte dat door mijn feedback met anderen te documenteren, het mij en mijn directe ondergeschikten verantwoordelijk houdt. En als we in de toekomst problemen ondervinden, kunnen we deze opmerkingen raadplegen voor hulp en begeleiding.”

En dit gaat in beide richtingen, zei Imam: 'Evenzo, als ik feedback ontvang van mijn manager, bel ik graag terug via e-mail en laat hen weten dat ik hun feedback accepteer en het in gedachten zal houden voor de toekomst.'

Sharma was het ermee eens: “Documentatie is de beste manier om daadwerkelijke vooruitgang te meten. En als je persoonlijke vergaderingen of videogesprekken hebt, is een vervolgmail een geweldige manier voor hen om gemakkelijk naar je feedback te verwijzen, en voor jou om ook te onthouden wat je duidelijk aan hen hebt gecommuniceerd.'

Geef regelmatig en onmiddellijk feedback

Nog een belangrijke les die ik heb geleerd van Radical Candor? Bewaar uw feedback niet voor uw wekelijkse één-op-één (u hebt wekelijkse één-op-één, toch?) Of nog erger: jaarlijkse prestatiebeoordelingen.

Dit is iets waar ik me schuldig aan maakte met diezelfde directe ondergeschikte die ik aan het begin van deze column noemde. Ik was bang dat ze in de verdediging zou schieten en ik wilde vermijden dat ik meerdere, afzonderlijke moeilijke gesprekken zou voeren. Toen ik dingen opmerkte waar ik de hele week feedback over wilde geven, maakte ik er een mentale notitie van en plande dan om ze in onze volgende wekelijkse één-op-één te behandelen.

Tegen die tijd was het eigenlijke moment natuurlijk nog ver weg en was het moeilijker om de details te onthouden, waardoor het moeilijker werd om duidelijk en specifiek te zijn in mijn begeleiding. Het begon die gesprekken ook als een karwei te laten voelen, een waar ik me elke week zorgen over maakte. In de loop van de tijd heb ik geprobeerd beter te worden in het geven van feedback, meteen en snel, zoals Scott suggereert.

'Als je te lang wacht om begeleiding te geven, wordt alles moeilijker', schrijft Scott. 'Als je het meteen zegt over een minuut of twee, maximaal drie, kost het minder tijd dan het plannen van een vergadering voor later.'

Kortom, het is niet nodig om kostbaar te zijn over feedback. Maak het onderdeel van uw dagelijkse managementstijl.

Feedback zou iets moeten zijn dat u vaak genoeg doet, zodat tegen de tijd dat prestatiebeoordelingen de ronde doen, niets wat u zegt een complete verrassing voor die persoon zou moeten zijn. Die formele recensies, schreef Scott, 'zijn bedoeld om te versterken, niet ter vervanging van, wat we elke dag doen.'

Feedback is een kunst — een die we altijd kunnen oefenen

Ik ben nu bijna vijf jaar manager en een van de dingen die ik over management heb geleerd, is dat niemand het allemaal doorheeft - bazen inbegrepen. Management heeft een steile leercurve en om het goed te krijgen, is oefening nodig. Er is altijd ruimte om beter te worden in het managen en geven van feedback, ongeacht hoeveel jaar ervaring je hebt.

Maar het kan ook een feest zijn! Een van mijn meest trotse momenten als manager was het kijken naar een stagiaire die ik bij NBC had ingehuurd, de kneepjes van het vak leerde en uiteindelijk fulltime werd aangenomen nadat ze was afgestudeerd. Bij een andere baan zag ik een direct ondergeschikte haar schrijfvaardigheid aanzienlijk verbeteren na veel feedback en coaching. Die momenten zijn voor mij de meest bevredigende aspecten van het zijn van een manager - en ze zijn een goed voorbeeld van waarom feedback zo cruciaal is voor succes.

Feedback geven is een kunst waar je beter in kunt worden door te oefenen, maar het zal waarschijnlijk altijd ingewikkeld en beladen zijn, ongeacht in welke fase van je carrière je je ook bevindt. Als je conflict-avers bent zoals ik, kan het uitdagend om moeilijke gesprekken met je team te voeren, zelfs als je weet dat ze nodig zijn.

Maar als je een cultuur van radicale openhartigheid hebt, profiteert iedereen ervan. Wanneer mensen zich op hun gemak voelen om open en eerlijk te zijn op het werk, en wanneer ze zich op hun gemak voelen om hun manager uit te dagen of hen te vertellen wanneer ze het bij het verkeerde eind hebben, is het team gelukkiger en zijn de collectieve resultaten beter.

Voor aanvullende inzichten, inside-moppen en lopende gesprekken over vrouwen in digitale media, meld je aan om The Cohort om de andere dinsdag in je inbox te ontvangen.