Wat werkt en wat niet bij het bouwen van betaalde digitale abonnementen: dit zeggen vijf experts

Foto illustratie

De urgentie van het groeien van een basis van betaalde digitale abonnees doemde op als het zakelijke nummer van het jaar voor kranten aan het begin van 2020. En nu, half april, meer dan ooit.

Betaalde printreclame vervaagde al snel. Nu de pandemie een groot deel van de economie heeft stilgelegd, is deze voorlopig gedaald tot bijna nul. De kosten van papier, productie en vooral thuisbezorging zijn verpletterend.

Een kwalitatief nieuwsbericht en een gebruiksvriendelijke ervaring zijn essentieel voor de overgang van print naar digitaal. Bijna niemand zal betalen voor een magere portie lokale inhoud, digitaal of gedrukt. En veel te veel krantensites zijn lastig om te openen en te navigeren. De mechanismen van registratie en betaling zijn complex. Gedrukte lezers hebben een duwtje in de rug nodig om over te stappen, aangezien kranten tegelijkertijd worden geconfronteerd met de noodzaak om een ​​nieuw publiek aan te trekken dat bereid is te betalen.

De uitdaging is meer uitgesproken en centraal komen te staan ​​tijdens de coronacrisis en de economische crisis.

Er is een kans, want kranten laten elke dag zien wat ze zo goed doen als ze over de lokale hoeken springen. Nieuwe abonnementsbestellingen zijn tot twee of drie keer zo snel als voorheen.

Maar de barrières verdwijnen niet zomaar.

Ik sprak met vijf vooraanstaande adviseurs van organisaties uit de krantenbranche. Ze waren allemaal bereid een overzicht te geven van wat ze hun klanten vertellen, die zelfs in deze moeilijke tijden weten dat ze hulp nodig hebben. Dure hulp.

Dit zijn hun opvattingen.

Plan begon tien jaar geleden als een technologiedienst om betalingen voor digitale abonnementen soepel te laten verlopen. Om dat goed te krijgen blijft een consequent probleem, maar Piano is ook uitgebreid naar meer algemeen advies.

Ik vroeg Silberman (en alle anderen) wat bedrijven onderscheidt die succesvol zijn van anderen die dat niet zijn. Hij had een klaar antwoord.

“Twee grote factoren zijn van belang. De eerste is afstemming over het hele bedrijf - de mensen van het publiek, de advertentiemensen, het product en de technologie, de redactiekamer. Als je eenmaal de goede afstemming en toewijding hebt gekregen, kun je beginnen. ”

Zonder dat zal een organisatie waarschijnlijk aan het draaien zijn - een dynamiek die ik veel te vaak heb gezien in de jaren dat ik de branche bedek.

'Ten tweede is het aannemen van een test-en-leerhouding', zei hij. “Dat omvat redactie en marketing, plus prijs, plus gebruikerservaring, plus onboarding enzovoort. Herhaal snel op elk van deze. Als je gewoon een betaalmuur ophangt en dan weggaat, zal dat het niet doen.

Een focus op strategie (en tactiek) minimaliseert het onderliggende basisprobleem niet. Dat is waarde bieden - met een product of een groep producten die zich richten op wat doelgroepen waarderen. Tegenwoordig is er een massa beschikbare gegevens over het opbouwen van nieuwsconsumptiegewoonten, zowel voor conversie als retentie.

Silberman zei dat zijn meest succesvolle klanten vaak een conversie van 30 tot 35% van de belangrijkste klanten krijgen op de eerste actieve dag met Piano. Dan wordt het lastiger.

Het identificeren van de intentie om zich te abonneren (ook wel betalingsbereidheid genoemd) is bij geavanceerde organisaties veel verder gevorderd dan de wittebroodbenadering van het verstrekken van drie gratis artikelen en vervolgens het publiek te vragen om te betalen of de toegang te worden geweigerd.

'The Wall Street Journal verdeelt inhoud in drie emmers - altijd betaald, altijd vergrendeld; en soms vergrendeld; en soms ontgrendeld, 'zei Silberman. Ik leerde door de hoofdredacteur van Journal Matt Murray afgelopen zomer te ondervragen dat data-analyse van de frequentie van bezoeken in een maand en betrokken tijd, in plaats van alleen een aantal gelezen artikelen, nu de beslissing voor de Journal informeert over wanneer het het beste kan de vraag.

Aanvankelijk ging het bijna alleen om acquisities. Nu wordt retentie als even belangrijk beschouwd, zei Silberman. Dat was altijd het geval in de meer gevestigde printcirculatie-arena. Netto-acquisitiekosten en churn kunnen elke kosten-batenvergelijking uit de weg ruimen.

Het is nog te vroeg voor de meeste organisaties om te vragen of ze een digitaal abonneeplateau hebben bereikt, voegde hij eraan toe. Zeker, velen 'vervlakken op procentuele basis' en hebben misschien een andere aanpak nodig om een ​​volgende golf van publiek te bereiken (zoals voormalig Harvard Business School-professor Thales Teixeira stelde eerder dit jaar in een toespraak voor de International News Media Association voor: ).

Maar ja, zei Silberman, organisaties kunnen een natuurlijk niveau bereiken, zoals al lang het geval is voor gedrukte kranten en tijdschriften. Met andere woorden, moeite doen om meer abonnees toe te voegen, zal zichzelf niet terugbetalen.

Silberman bood ook een verklaring voor een veelvoorkomende storing die ik als lezer/abonnee vooral vervelend vind: je bent geregistreerd, hebt een wachtwoord en bent automatisch ingelogd. Dan ben je dat opeens niet meer en moet je opnieuw beginnen.

Soms wist een technische storing wachtwoordrecords intern, zei hij, maar vaak 'verwijderen regels over het verlopen van cookies de site en sluiten ze je uit als je de afgelopen zeven dagen niet hebt bezocht.' (Ik kijk naar jou, Conde Nast-tijdschriften.)

Hoewel het geen begrip is als McKinsey, FTI is een enorme wereldwijde adviesorganisatie. Het heeft een gevestigde mediapraktijk met vele facetten (behandelt momenteel bijvoorbeeld alle aspecten van het faillissement van McClatchy). Doucette was de hoogste publieksmanager bij de toonaangevende Boston Globe voordat ze twee jaar geleden overstapte naar FTI als managing director voor telecom, media en technologie in de uitgeverij en digitale media-divisie. Hij sprak met mij met medewerker Justin Eisenband tijdens het gesprek.

Doucette zei dat kranten 'om een ​​duurzame toekomst op te bouwen' een reeks digitale producten nodig hebben. Hij en Eisenband voegden eraan toe (zoals ik van anderen heb gehoord) dat kranten in het nadeel kunnen zijn in vergelijking met startups en nieuwere uitgevers zoals Vice en Refinery29. De alleen-digitale ondernemingen hebben het voordeel dat ze niet overstappen van een gevestigd bedrijf, zodat ze zich kunnen concentreren en bouwen.

Een ander hoogtepunt is de atletische , wiens snelle en razendsnelle groei van het betaalde publiek media-kijkers heeft verbluft.

'De Athletic is een geweldig model', zei Doucette. “De inhoud is voor een heel specifiek publiek (fervente sportfans). Ze zien af ​​van advertenties en bieden gepersonaliseerde extensies aan (volgens een bepaald team of een bepaalde sport), dus ze zijn lasergericht.”

Daarentegen, vervolgde hij, 'het grote plaatje voor kranten is dat de meesten zich nog in de beginfase bevinden, ook al zijn ze er al 10 jaar mee bezig.'

Marktleiders zoals de Globe (met 150.000 betaalde digitale abonnees) en The (Minneapolis) Star Tribune (bijna 100.000) hebben een talent voor het identificeren en bedienen van de behoeften van verschillende doelgroepsegmenten, zei Doucette. Plus 'ze zijn echt heel goed in uitvoering.'

Succes, voegde Eisenband eraan toe, omvat het vinden van 'een adresseerbare markt en redelijke doelen', die op hun beurt rationele investeringen ondersteunen. Hij en Doucette kijken bijvoorbeeld The Daily Memphis , een ambitieuze digital-only full-service dagelijkse startup. Het heeft geprobeerd 'een gat te dichten' in de markt, aangezien Gannett's Commercial Appeal is gecontracteerd.

We bespraken ook het concept van ARPU , bekend bij tech-investeerders, minder in de mediawereld. De afkorting staat voor gemiddeld rendement per gebruiker. Dus voor kranten of andere mediaorganisaties, om het concept een beetje te vereenvoudigen, is ARPU de inkomsten uit abonnementen en advertenties, gedeeld door het aantal betalende abonnees.

'Dat is een belangrijke statistiek, misschien wel de belangrijkste', zei Doucette. Als hij het toepast, suggereert hij dat 'de overgrote meerderheid van de kranten te weinig betaalt voor inhoud.' Het laden van goedkope introductieaanbiedingen kan een valstrik zijn. ARPU kan helpen kwantificeren of digitale advertenties de abonnees van $ 1 per maand een aanwinst maken.

De twee voegden eraan toe dat het onderzoeken van een breed scala aan klanten ernstige, maar herstelbare fouten aan het licht bracht, zoals slechte gebruikerservaringen en de rommel van rommelige programmatische advertenties van de houdt van Taboola .

Desalniettemin, vatte Doucette samen: 'we zijn behoorlijk optimistisch over het vinden van succes (kranten). Er is veel meer mogelijk.”

Rosenstiel is lid geworden het instituut in januari 2013. Het werd gevormd door de fusie van twee non-profitorganisaties met aanzienlijke schenkingen maar stervende programma's. Rosenstiel moest dus een doorstart maken. Vanaf het begin concentreerde hij zich op werk dat kranten een dieper inzicht zou geven in de interesses van het publiek die specifiek zijn voor een bepaalde gemeenschap - een weg naar een relevant nieuwsbericht en meer publieksinkomsten. (Rosenstiel is ook een oude professionele en persoonlijke vriend).

Het Amerikaanse persinstituut onderzoek naar doelgroepen is direct beschikbaar online. Het Instituut overlegt ook, tegen een kleine vergoeding, over hoe een krantenorganisatie gegevens kan verzamelen en structureren om een ​​bruikbaar beeld te krijgen van wat een publiek wil.

Doorgaans identificeert het proces drie lokale passiethema's waar een grotere dekking lonend zal zijn: milieukwesties aan de kust in Vero Beach, Florida, of buitenshuis, wandelen en kamperen in de Pacific Northwest. Onderzoek en verantwoording maken consequent de top drie lijst.

De API-methodologie, of variaties daarvan, zijn op grote schaal gebruikt bij afzonderlijke kranten zoals The (Minneapolis) Star Tribune en Seattle Times en ketens zoals McClatchy en Gannett.

In een gesprek eind vorig jaar en nog een deze week, bood Rosenstiel twee belangrijke inzichten om in gedachten te houden bij de zoektocht naar betaalde digitale abonnementen.

De eerste daarvan zou bemoedigend moeten zijn voor krantenjournalisten, die terecht gealarmeerd zijn door de aanhoudende ontslagen. In de dierbaar herinnerde goede oude tijd van de industrie, zei Rosenstiel, 'werd de redactiekamer als een kostenpost beschouwd.' Nieuws kreeg vaak een vast percentage van het jaarlijkse budget - 11 of 12% op de meeste plaatsen, 15% waar uitmuntendheid een grotere ambitie was.

Nu, in een halfvoltooide overgang naar digitaal, is de redactiekamer en haar werk 'het product', zei hij. Dat past bij een veranderd bedrijfsmodel waarbij gedrukte advertenties vervagen. Publieksinkomsten uit betaalde digitale abonnementen, samen met resterende printabonnementen en andere bedrijven zoals gesponsorde evenementen, zijn de kern geworden.

Rosenstiels andere observatie was minder optimistisch: “In het algemeen zijn er drie groepen mensen die kranten nog steeds niet voldoende bereiken: jongeren, gekleurde mensen en conservatieven. Dat moeten ze doen om te overleven. Ouder wordende blanke liberalen zijn een te smal publieksbestand.”

Doug Smith is een lange tijd managementconsultant ( geen bedrijf, geen titel, vertelde hij me, alleen Doug Smith ). Hij heeft in een breed scala van industrieën gewerkt en nam de afgelopen jaren een groeiende rol op zich bij het adviseren van mediabedrijven. Hij leidt twee belangrijke programma's: de Media Transformation Challenge voor topmanagers, eerst aan de Columbia University in 2007, daarna aan Harvard en nu aan Poynter. Het andere trainingsprogramma, nu vijf jaar oud, draagt ​​de titel Table Stakes (voor de verschillende dingen die op tafel moeten komen voor grote verandering ). Table Stakes werkt samen met krantenorganisaties en anderen om de redactionele en zakelijke kanten bij elkaar te brengen voor een project, waarbij het hele proces van conceptie tot uitvoering wordt doorlopen. Ten minste de helft van de teams kiest een versie van publieksontwikkeling en betaalde digitale abonnementen - vaak met sterke meetbare resultaten.

'We hebben veel geleerd in 4 1/2 jaar', vertelde Smith me. 'Vroeger waren er grote delen van de nieuwsindustrie die waren gestructureerd als oligarchieën ... Het uitvloeisel daarvan was de (traditie van) scheiding tussen kerk en staat' tussen de zakelijke en redactionele kant van nieuwsorganisaties.

Dat model moet volgens Smith op zijn kop worden gezet. Zoals Silberman van Piano me vertelde, zullen inspanningen om te veranderen zonder buy-in en coördinatie in de hele organisatie waarschijnlijk nergens toe leiden.

Table Stakes is een stapsgewijs proces dat zich in de loop van het jaar verspreidt. Smith benadrukt hoe belangrijk het is om een ​​reeks taken in de juiste volgorde uit te voeren.

“Het begint met uitzoeken wie het publiek of de doelgroepen zijn en welk werk je voor hen kunt doen.” Vervolgens, zowel in de brede strategie voor de inzet als de uitvoering van een dagrapportage: “Eerst digitaal, dan later printen en beter.”

De waarheid is dat verandering heel moeilijk is voor journalisten en dat de rest van het bedrijf op een grote manier van toepassing is. Specifiek, zei Smith, zal transformatie waarschijnlijk een herbeoordeling inhouden 'van wat hoge kwaliteit is ... nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag ... nieuwe workflows.'

Een andere tip van Table Stakes is om niet alles in één keer te veranderen. Ondanks goede bedoelingen, leveren snelle en ingrijpende veranderingen vaak teleurstellende resultaten op vanwege gebrekkige uitvoering.

COVID-19 en de diepe recessie, zei Smith, bieden een nieuwe kans voor wat op elk moment een goede gewoonte zou zijn: 'transparantie over uw doel en proces.' En dat geldt voor elk platform: 'lokale tv, digitale startup'.

Hij stelt een brief voor aan de lezers waarin wordt uitgelegd wat er gebeurt en wat er nodig is om het lokale bericht sterk te houden. (George Stanley, redacteur van de Milwaukee Journal Sentinel, verstrekt) een model in een column deze maandag ).

Dat opent de deur om rechtstreeks om steun van het publiek te vragen, 'maar je kunt maar beter doorgaan', zei Smith. 'Maak niet de fout om te beloven en dan niet te leveren.'

Terwijl nieuwsuitzendingen doorstromen naar meerdere projecten voor meerdere doelgroepen, pleit Smith voor 'een mini-uitgeversbenadering', met andere woorden, het identificeren van wie de verantwoordelijkheden van de 'hele onderneming' op zich kan nemen. Bijvoorbeeld 'je zou niet per se de titel hoeven te veranderen, maar je zou een CEO van food kunnen hebben', niet alleen om de dagelijkse berichtgeving en een wekelijkse sectie te bewerken, maar ook om nieuwe productmogelijkheden zoals nieuwsbrieven of video te bekijken.

Hoewel het Table Stakes-proces meestal begint met initiatieven van de redactiekamer, zei Smith dat hij de behoefte aan 'cash', oftewel bedrijfswinst, geenszins minimaliseert. Dat geld heb je nodig voor de complexe oefening om een ​​publiek te veroveren en een aantal van hen op weg te helpen om zich te abonneren. En, zoals op dit moment pijnlijk duidelijk is, biedt contant geld het kussen om moeilijke tijden door te komen.

Ik vroeg Smith, net als andere consultants, naar de statistiek van ARPU. Ik hoor er regelmatig over in de discussies van The New York Times over digitale doelgroepen in conference calls met financiële analisten over inkomsten. Maar zelden bij regionale kranten.

Het rendement per eenheid zal een steeds groter deel van het gesprek worden, zei Smith, 'maar om het nuttig te maken, moet je een aanzienlijk aantal abonnees en twee of meer inkomstenstromen hebben.' Vervolgens kunt u kijken naar indirecte inkomstenuitbetalingen in advertenties, evenementsponsoring, directe verkoop en merkopbouw, evenals de inkomsten uit de abonnementen.

Maar slechts een handvol regionale nieuwszenders is al zo ver.

Lindsay en Mather zijn go-to-consultants voor bedrijven die op zoek zijn naar een gids door het doolhof van het opbouwen van een betaald digitaal abonnementsbestand. Zijn eerste expertisegebied (en nog steeds een specialiteit) is prijsstelling, maar het aanbod van het adviesbureau is breder geworden. Dankzij zijn grote klantenbestand kan Mather, net als de redactiestatistieken Chartbeat en Parse.ly, trends identificeren en benchmarks bieden. Een bedrijf zou bijvoorbeeld kunnen zien hoe het verbeterde verkeer en de verkoop van nieuwe abonnementen naarmate de pandemie zich uitbreidde, zich verhoudt tot collega's. Naarmate de inspanningen voor betaalde digitale abonnementen ouder worden, worden retentie en de keerzijde van duur abonneeverloop ook belangrijker.

Ik sprak met Lindsay toen de berichtgeving over de pandemie begon, en het was zijn hoogste punt in zijn gedachten.

'We zien een enorme groei (in het verkeer) over de hele linie als reactie op de berichtgeving over COVID-19', zei hij. “Maar bij abonnementen ligt dat anders. Sommige bewegen helemaal niet, andere groeien snel.”

Het onderzoek van het bedrijf suggereert dat er drie bakken met lezers zijn: degenen die alleen komen voor de berichtgeving over het coronavirus, degenen die dat willen bovenop de algemene lokale berichtgeving en degenen die helemaal niet op zoek zijn naar pandemisch nieuws, maar eerder naar iets anders dan de grimmige details van infecties en overlijden.

Dus Lindsay suggereert dat de optimale strategie een vorm van 'freemium' is - 'de basisdekking van de gevolgen voor de overheid, de gezondheid en het bedrijfsleven (zou moeten zijn) voor iedereen.' Maar reserveer enkele van de functies en diepgaande analyse als premium inhoud, waarvoor ten minste een inleidend betaald abonnement vereist is om toegang te krijgen.

Nog een idee: een speciale nieuwsbrief, die in ieder geval een e-mailadres vastlegt (zoals nieuwsbrieven over het algemeen doen) die het begin kan vormen van een relatie met een potentiële klant.

Meer in het algemeen zei Lindsay dat hij het voordeel ziet van een lange inspanning bij kranten om de inhoudskeuzes te verfijnen tot wat de lezers het meest willen. U kunt minder artikelen schrijven en, als ze de juiste zijn, een groter publiek aantrekken, vooral een publiek dat waarschijnlijk zal betalen.

Met verkooppunten die net beginnen met betaalde digitale abonnementen, zei Lindsay: 'Je haalt de loyale fans uit de poort en (vaak) kun je ze voor de volledige prijs starten. … Daarna wordt het werk moeilijker.”

Het goede nieuws is dat tactieken om mensen ertoe aan te zetten zich te abonneren, bijvoorbeeld door de limiet van de betaalmuur naar boven of beneden te verplaatsen of de vraag te stellen na een aantal herhaalde bezoeken, steeds effectiever wordt. Een grotere uitdaging is het blokkeren van het geld dat nodig is om te investeren in retentie.

Zoals Smith en anderen hadden, heeft Lindsay het over publiek, meervoud. Goede dingen wachten op degenen die een sterk product kunnen bedenken voor een publiek dat verder gaat dan hun primaire. Als voorbeeld gaf hij de Bangor Daily News, die een reportage is begonnen over het leven op het platteland ( BDN-natie ). Dat is niet alleen relevant voor het stadspubliek van Daily News, maar voor heel Maine en mogelijk ook voor landelijke gebieden in andere staten.

ARPU 'is heel gebruikelijk geweest in andere industrieën' - vooral technologie, zei Lindsay, en is op verschillende manieren van toepassing op groeiende betaalde digitale abonnementen. De voor de hand liggende, zoals Silberman me had verteld, is om de val te vermijden van het opbouwen van het ruwe aantal abonnementen met grote kortingen, terwijl het gemiddelde rendement per klant daalt. De club van dollar per maand is misschien moeilijk om te zetten terwijl het bijna niets toevoegt aan de inkomstenlijn.

Een trend in de praktijk van de industrie, niet alleen het resultaat van Mather's adviesbureaus (maar hij is invloedrijk), is om veel hogere tarieven rekenen dan een paar jaar geleden nog gangbaar was voor print plus digitale abonnementen. Die aanpak kan gepaard gaan met het vragen van trouwe klanten die al lang trouw zijn om het meeste te betalen (zoals luchtvaartmaatschappijen doen). Maar het kan zinvol zijn om degenen die bellen aan te bieden om een ​​extensie of meerdere extensies van een diepe discontovoet .

Mijn belangrijkste afhaalpunt van het praten met Lindsay en de andere experts: het is moeilijk te zeggen of dit de tweede of de vijfde inning is, maar veel regionale kranten zijn halverwege met het opbouwen van een betaald digitaal abonnementsbestand als kerninkomsten om robuuste journalistiek te ondersteunen.

Helaas, om sportieve metaforen door elkaar te halen, is het niet duidelijk dat ze er zullen zijn voordat de klok om is.

Rick Edmonds is Poynter's media business analist. Hij is te bereiken op e-mail.